Een aantal jaren geleden mocht ik als Ajacied afreizen naar Eindhoven, waar ik in het PSV Stadion Toon Gerbrands interviewde. Ik voelde hem aan de tand over zijn visie op goed leiderschap en tevens over leiderschap in tijden van crisis. Wellicht wel een interessante invalshoek op dit moment…
Toon Gerbrands leest geen boeken over leiderschap. “Een echte leider ben je of ben je niet. Dat kun je niet leren. Autobiografieën inspireren; dat zijn waargebeurde verhalen. Leiderschapsboeken gaan over hoe het in theorie zou moeten en dat is niet de werkelijkheid.” De algemeen directeur van PSV steekt zijn mening niet onder stoelen of banken. Ik ging met hem in gesprek.
Wat is leiderschap?
“Leiderschap is andere mensen laten functioneren. Bij PSV werken 190 mensen. Ik zit hier nu met jou te praten in de wetenschap dat 189 mensen hun werk goed doen. Doen ze dat, dat vinden ze mij blijkbaar een goede leider. Functioneer ik zelf goed maar draait de tent niet, dan vinden ze mij niks. Met andere woorden: als ik andere mensen de ruimte, structuur en context biedt om goed te kunnen functioneren, dan roept iedereen: ‘Die Toon is een goede leider’. Een goede leider hoeft dus eigenlijk niet zo veel te doen.”
Hoe kom je tot deze opvatting?
“Ik geloof in het principe van de rugzak. Iedereen heeft een rugzak, een mentale rugzak en een rugzak met ervaringen. Je gooit er dingen in en haalt er dingen uit. Als je maar oud genoeg wordt, dan ga je dingen herkennen en denk je ‘dat gebeurt mij geen tweede keer’. De dingen waar je iets van leert, gooi je erbij. Je rugzak moet alleen niet te zwaar worden, want dan kun je niet meer lopen. Onderweg probeer je er dus dingen uit te gooien: dingen die je al beheerst of dingen die vijf jaar geleden zo waren. Een ‘archief’ is nergens voor nodig als je ervan uitgaat dat je zelfstandig leert en ontwikkelt. Dan zou ik iets terugpakken van jaren geleden en gebruik ik mijn nieuwe kennis dus niet.”
Wat maakt iemand tot een goed leider?
“Duidelijk communiceren. Een leider wordt afgerekend op het halen van doelen. Ik communiceer bewust vooraf alle doelen die ik wil halen. Daar zit een risico in. Want als ik ze niet haal, kunnen ze mij daar op afrekenen. Toch doe ik het. Ik heb het nodig om goed te kunnen functioneren en om richting te bepalen. Er moet altijd een punt op de horizon staan. Ook daag ik andere mensen uit om doelen te stellen, zodat we iets hebben om te evalueren. Mensen denken daar vaak niet over na. Ze beginnen met iets en proberen daarna te verklaren hoe succesvol het was. Maar als we van tevoren niets hebben afgesproken, dan kunnen we daar helemaal niets over zeggen.”
Na twaalf jaar AZ droeg je het stokje over aan je toekomstige concurrent. Hoe doe je zoiets?
“Ik geloof niet in het overdragen van leiderschap. Ik heb menig keer een sportteam achter mij gelaten en het is glashelder: zolang je er zelf bent, beteken je iets. Op de dag dat je weggaat – eigenlijk al als je aankondigt dat je weggaat – is het afgelopen. Ik heb niet de illusie dat als ik ergens wegga, er iets van mij blijft hangen. Op het moment dat je vertrekt als boegbeeld is het einde oefening. Voor hen en voor jou. Je hoopt voor de club het beste, maar stiekem wil je toch dat ze het net iets minder goed doen dan jij het hebt achtergelaten. Als je erover nadenkt slaat het nergens op. Maar dat is iets menselijks, denk ik.”
Hoe manifesteerde jij je toen je bij PSV aan de slag ging?
“Ik heb de eerste drie weken overal rondgelopen en ik heb alles opgeschreven wat mij opviel. Wat gaat er goed? Wat kan er beter? Vervolgens heb ik het directieteam bij elkaar gehaald en slechts één vraag gesteld: zijn wij een prestatiegerichte organisatie? ‘Ja’, riep iedereen. Mijn antwoord: ‘Oké, dan zal ik jullie laten zien wat ik versta onder een prestatiegerichte organisatie en onder prestatiegericht werken’.” Toon staat op, pakt uit zijn bureaula een A4’tje met zo’n vijftien punten en leest er een paar voor: “Feedback geven, geen excuses, voorbeeldgedrag, alles heeft een prijs, doorzetten en – misschien wel de belangrijkste – verantwoordelijkheid nemen. Alle directieledengingen met dat lijstje naar huis om een week lang te kunnen discussiëren, punten te schrappen en toe te voegen. Wat denk je? Iedereen kwam terug met exact hetzelfde lijstje. Niks geschrapt, niks erbij, geen discussie.”
Hoe werkte dat in de praktijk?
“We begonnen aan de eerste observatie. ‘Wat vonden jullie van onze open dag?’ Rapportcijfers 4, 5 en 6 werden gegeven. ‘Welk cijfer zou de open dag van PSV moeten hebben?’ Een 8, nee een 9! Duidelijk. Volgende vraag: ‘Wie is er verantwoordelijk voor onze open dag?’ Iemand onderaan in de organisatie werd aangewezen. Maar wie hier aan tafel is verantwoordelijk? Eén van de mensen aan tafel stak zijn hand op. Aan hem vroeg ik: Waarom was die open dag geen 9? Het ene na het andere excuus kwam op tafel. Ho stop, we zouden niet meer met excuses komen. Maar ik moet toch op vakantie kunnen in de zomer? Nee, als je in deze organisatie wil werken, hoor je er te zijn bij een wedstrijd of tijdens de open dag. Bij de volgende open dag, een jaar later, kregen we geen 7.000, maar 30.000 bezoekers. En bij het eerste elftal werkt het niet anders. Wat er ook gebeurt, we gebruiken geen excuus. Vlak voor de wedstrijd tegen Ajax raakte Luuk de Jong geblesseerd, overleed de moeder van Lestienne en stierf de oma van Narsingh. Er was van alles aan de hand. Maar daar hoeft niemand over te beginnen.”
“IK KAN ALLEEN MAAR FUNCTIONEREN IN EEN OMGEVING DIE WIL PRESTEREN”
Wat is persoonlijk leiderschap?
“Interviews houden met jezelf. In gesprek gaan met jouw alter ego. Drie keer in de week gaan hardlopen en nadenken of je het nou goed doet. Zelfreflectie. En dat moet een bikkelharde evaluatie zijn over jezelf. Daar moet je lering uit trekken voordat anderen dat voor jou doen. Zo ontwikkel je jezelf.”
Ben jij een authentiek leider?
“Het grappige vind ik dat we steeds een ander woord voor leiderschap zetten. Authentiek, coachend, dienend. Ben ik een authentiek leider? Sommige mensen zullen dat vinden, omdat ik mezelf ben. Ben ik een dienend leider? Je zult horen van mensen dat ik dat ben. Er zullen ook mensen zeggen, hij is een coachend leider. Al die toevoegingen vind ik niet zo interessant. Eén woord verandert niet en dat is leiderschap.“
Wat voor leider ben jij in slechte tijden?
“Een leider heeft over het algemeen twee taken. De eerste is niet in euforie te duiken, de tweede is niet in de put belanden. Als het goed gaat, dan zorg ik ervoor dat iedereen met beide benen op de grond blijft staan. Op de momenten dat het slecht gaat, is het mijn taak om die put te dempen. Dat is mijn job. Mij zie je niet op het veld staan tijdens het kampioenschap. Maar als we vier keer verliezen, dan neem ik graag mijn verantwoordelijkheid.”
Wat zijn jouw leermomenten?
“Tijden van crisis zijn de beste, daar leer je tenminste wat van. Bij AZ stond destijds een curator op de stoep, de club viel bijna om, honderd mensen waren niet zeker van hun baan. Dat was een interessante tijd. In elk geval voor mij, met mijn karakter. Daar heb ik heel veel van geleerd. Terwijl we 26 miljoen euro moesten betalen, hebben we alles netjes opgelost en ook de prestaties nog op hoog niveau weten te houden. Goed leiderschap toont zich in slechte tijden, in goede tijden kan iedereen het.”
“PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MOET EEN BIKKELHARDE EVALUATIE ZIJN OVER JEZELF”
