Hoe is het CliftonStrengths assessment ontstaan?

Het CliftonStrengths assessment is ontwikkeld door Gallup, een groot internationaal onderzoeksbureau met het hoofdkantoor in de Verenigde Staten (actief wereldwijd). Gallup doet onderzoek naar diverse onderwerpen zoals presidentsverkiezingen, mentaal welzijn en veel arbeidsmarktgerelateerde vraagstukken. Eén onderzoek uit de jaren '80 lag aan de basis van wat uiteindelijk het CliftonStrengths assessment werd.

First break all the rules - Marcus Buckingham

In de jaren ’80 voerde Gallup een grootschalig onderzoek uit naar medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO’s). Ze merkten op dat er diverse MTO’s werden toegepast, waarbij de vragen en hoeveelheid vragen varieerden. Ook ontdekten ze dat er maar weinig werd gedaan met de uitkomsten van deze soms zeer uitgebreide onderzoeken.

Gallup geloofde dat door statistische analyse de specifieke vragen konden worden vastgesteld die het beste bevlogenheid (engagement) en prestaties voorspellen. Dit deden ze door talloze MTO's te analyseren en te beoordelen welke vragen de hoogste correlaties hadden met de bevlogenheid en prestaties van mensen. Neem bijvoorbeeld de stelling 'de koffie is lekker op kantoor'. Als ze elke keer zagen dat wanneer deze vraag hoog scoorde, mensen bevlogen waren, en elke keer wanneer de vraag laag scoorde, mensen niet bevlogen waren, konden ze concluderen dat dit een belangrijke voorspeller was (wat het niet was overigens).

Uiteindelijk concludeerden ze dat er 12 stellingen zijn die deze bevlogenheid het meest betrouwbaar meten. En dat werd de Gallup Q12. In het boek First, Break All the Rules van Marcus Buckingham wordt dit onderzoek uitgebreid toegelicht.

Waarom de Q12 de oorsprong is voor de CliftonStrengths

Waarom is dit allemaal zo belangrijk? Nou, één van deze 12 stellingen was ‘ik kan dagelijks doen waar ik het beste in ben’. Dat was in de jaren '80 nogal verrassend. Men werkte toen namelijk voornamelijk met competenties. In een functieomschrijving stond dan bijvoorbeeld aan welke competenties je moest voldoen om de functie te mogen uitvoeren. Als je niet aan een specifieke competentie voldeed, moest je die bijvoorbeeld gaan ontwikkelen. Kortom, de functie en de uitvoering daarvan stonden centraal en de medewerker moest zich daarop bewijzen.

Als je dagelijks wilt kunnen doen waar je het beste in bent, moet je juist andersom redeneren. De medewerker staat centraal en bepaalt hoe de functie wordt uitgevoerd. Het resultaat van de functie is voor iedereen gelijk, maar de uitvoering kan verschillen. Bijvoorbeeld:

Stel je hebt een salesrol en je moet €100.000 binnenhalen in een jaar. In plaats van specifieke vaardigheden op te sommen die een salespersoon moet hebben (zoals netwerken, presentaties geven, koud bellen, etc.), richt je je alleen op het eindresultaat, die €100.000. Dan kan het zijn dat Katy dit bereikt door koffie te drinken, te netwerken en presentaties te geven. Maar het kan ook zijn dat Jan dit doet door content te schrijven, advertenties te activeren en online funnels te optimaliseren. Beiden behalen ze €100.000, beiden zijn ze sales, maar hun aanpak verschilt.

Dit is natuurlijk een ietwat extreem voorbeeld. Maar de nieuwe manier van denken is duidelijk: de werkgever bepaalt niet hoe de functie wordt uitgevoerd, maar alleen het gewenste eindresultaat (met hier en daar wat kaders). Hoe deze functie wordt uitgevoerd, varieert afhankelijk van de specifieke medewerker.

CliftonStrengths: dagelijks kunnen doen waar je het beste in bent

Gallup realiseerde zich dus dat talenten essentieel zijn voor de bevlogenheid van mensen. Maar hoe konden ze daarin begeleiden, want in de jaren '80 was dit nog nauwelijks waarneembaar. Ze besloten mensen te helpen door inzicht te geven in hun talenten. Hoe? Door allereerst in kaart te brengen welk gedrag ze zien op de werkvloer. Vervolgens categoriseerden ze al dit gedrag en kwamen uiteindelijk tot 34 thema's. Door het CliftonStrengths assessment te ontwikkelen, konden mensen zichzelf 'assessen' op deze 34 thema's en zien welke talenten ze hebben.

Nu zijn er twee belangrijke dingen om te beseffen bij het CliftonStrengths assessment:

1. CliftonStrengths laat nooit zien WAT je kunt, alleen HOE je dingen doet. Je kunt het dus nooit gebruiken als selectie-assessment. In principe kun je elke rol vervullen met elk setje talenten. Dit is hoe Gallup het ook graag communiceert. In onze ervaring is het echter wel nuttig om te kijken of er enige match is. Als je bijvoorbeeld wordt gevraagd voor een zeer uitvoerende, actiegerichte en proactieve rol, en je bent iemand die graag dingen bedenkt, concepten uitwerkt en visies ontwikkelt, dan is de match niet erg groot. Natuurlijk kun je altijd kijken welke mogelijkheden er zijn om de uitvoering van de functie aan te passen, maar het totaal veranderen zal lastig zijn.
2. Het is een ontwikkelgericht instrument. Vroeger heette het assessment de Strengthsfinder. Maar dat was het dus niet. Het brengt niet je strengths in kaart, maar je talenten. Je potentie. Het laat zien wat jij potentieel heel goed zou kunnen. Het is alleen wel taak om hier mee aan de slag te gaan. Dit kan je doen door ofwel je talenten veel bewuster en vaker in te zetten ofwel door de schaduwkanten te ontwikkelen zodat je effectiever en impactvoller bent.

Het CliftonStrengths assessment in Nederland

Wat heel waardevol is, is dat het CliftonStrengths assessment tegenwoordig ook beschikbaar is in het Nederlands. Dankzij Gallup en de exclusieve partner van Gallup, Leeuwendaal, is alles vertaald naar het Nederlands. Zo kan je met je team aan de slag om gezamenlijk nog meer te gaan werken vanuit elkaars talenten. En zo nog meer bevlogen, gelukkig en succesvol je werk te doen! Wil je meer weten, neem dan zeker even contact met ons op of download ons e-book over hoe teamontwikkeling met CliftonStrengths eruit ziet.